小苗圃和大苗企間的新博弈 作者：焦自龍（市場部部長） 2018.2.8發表于《中國花卉報》
首先來界定一下小苗圃和大苗企的概念，小苗圃泛指那些以簡為主的個體戶、合作社，大苗企泛指那些規范化的民營企業。小苗圃的老板通常身兼數職，流程簡單，決策靈活；大苗企則要有完整的組織架構，各個部門和崗位、人員都配備齊全，有細致的規章制度和行事流程。小苗圃的規模要較大苗企小的多，業務范圍也更窄，大苗企則需要承擔更多的社會責任，也更加注重品牌和文化。小苗圃和大苗企之間是可以相互轉化的，當小苗圃在戰略思維上有較強的競爭力時，就可以在規模上逐步實現超越。大苗企若失去了核心競爭力，則勢必造成盈利受損，規模縮水。因此，小苗圃和大苗企之間，通過內在的理念和外在的規模相互轉化，實現苗木行業的新陳代謝。小苗圃要力爭上游晉升成大苗企，大苗企也要持續創新鞏固領袖地位，如此博弈，方能齊頭并進，全面發展。
一、從小苗圃到大苗企的關鍵幾點
1、品種助推企業崛起 品種知名度將直接關聯企業知名度，通過大量展會、媒體拋頭露面，在消費者腦海中占據位置。如南京登博的金陵黃楓、河南四季春的巨紫荊、沃野園林的美國紫薇和燕園農業的金桐力等，一個成功的苗木品種可以助推企業快速崛起。
品種選擇最能體現商業智慧，要綜合考慮的因素有很多，如耐寒性、病蟲害、尺寸、壽命、文化、花葉果特性等。新品種獲取方式主要有三種：①進口；②自主研發；③在自然界中淘。當然，這里所說的新品種，并非單指新問世的品種，也包括存在多時，但無人問津的樹種或品種。全世界的樹種和品種共同構成了一個大的種質資源庫，豐富的資源也為苗企的迅猛發展提供了無限可能。
2、規模是發展的前提 產品規模大，指的是某一品種某種規格的存圃量大。越大的項目苗木用量就越大，同規格的苗木應用越多，效果也就越震撼。規模大、存量足、好苗多，靠的是每年都進行的栽植規劃。人無遠慮必有近憂，庫存不足和存量過剩都是幾年前規劃的后遺癥。山東的世豐農業和四川的七彩林業都是規模化大苗企的典范。
在談規模時，必須要帶上精品率的概念，所謂精品率，即是精品苗木占總苗木存圃量的比例。五萬殘兵敗將抵不過一千精兵強將，規模擴大的前提是要有一定的精品率，大苗企的精品率不應低于80%，但這個數字對大多數苗企來說都是個難點。提升精品率除了要把好苗養好外，還需要把壞苗改造好，理想狀態自然是不生產壞苗，但把歷史遺留的壞苗改造好也是至關重要的，濫竽充數最不可取，若不忍心將其直接砍掉當柴燒，就得花心思改造，重賦新生。
3、金融上的硬實力 金融上的硬實力主要體現在墊資能力和可持續投入的能力。大苗企是怎么來的？一是從小苗圃一點點發展壯大的，二是外部資金注入形成的。資金是做事的前提，有資金支持，成事的概率就大一些。所以小苗圃要格外重視資金積累，把每一分錢都花在刀刃上，還要學會理財，做好資金規劃。如今有很多項目都需要墊資，高利潤自然有高風險，小苗圃若沒有充足的資金做后盾，就不要輕易嘗試大投資，小苗圃更該做的是穩扎穩打夯實主業，逐年積累財富，提升金融上的硬實力，而后徐圖之。
4、品牌和文化方面的軟實力 并非要像腦白金那樣砸錢做品牌，很多性價比極高的方式都是可以考慮去做的，在品牌方面，比錢更重要的是風格，錢是錦上添花，風格卻是品牌的精髓。品牌的風格由文化形成，體現在產品、服務、戰略、員工精氣神方方面面。文化要有引導，要塑造，企業決策者要明確品牌文化，要為企業樹立非物質的奮斗目標，要有更加偉大的社會愿景。小苗圃在成為大苗企之前就要有自己的文化，怎樣生產產品？怎樣對待客戶？這里面的態度就是一種文化。因此，若企業看問題的角度、對待事物的態度出了問題，那形成的文化就是不良文化，對企業的發展也必然是一種殘忍的戕害。品牌是個細水長流的工作，和做人一樣，“人間正道是滄桑”。
二、小苗圃與大苗企的真正較量：產品品質
三、更為宏觀的博弈未來
在認可產品品質是核心問題的基礎之上，小苗圃要不斷追隨大苗企的腳步，規范制度，擴大規模，塑造品牌。大苗企則需完成更多的額外任務，做一些開辟性的事業，要為提升這個行業的生產效率付出更多心血。小苗企若不思進取只顧低頭悶干從不抬頭看天，則很難有大發展。大苗企若故步自封原地踏步，不愿去創新去開拓，則遲早要被超越被取代。
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